Artículo elaborado por:


Ana María Darder Navarro
Subdirectora Técnica y Directora de Recursos Humanos del Departamento Técnico.

1. Introducción
2. Situación actual
3. ¿Qué es el trabajo?
4. El tiempo de trabajo
5. Carga de trabajo
   • 5.1 ¿Cuándo el trabajo se convierte en carga?
     • 5.1.1 La persona tiene más trabajo del que puede realizar dentro de su tiempo de trabajo
     • 5.1.2 A la persona no le gusta realmente lo que hace y el trabajo se convierte en una carga
     • 5.1.3 La persona no está a gusto en el trabajo
6. Carga de responsabilidad
7. Conclusiones
8. Bibliografía
   

1. Introducción

EDICOM es una empresa en expansión, crecimiento y referente internacional en integración de soluciones B2B y facturación electrónica (FE). EDICOM es una empresa de capital valenciano 100% privado. La sede central está en Valencia y contamos con oficinas en todos los continentes. En Europa estamos en Valencia, Sevilla, Murcia, Burgos, Pontevedra, Paris y Milán. En América nos encontramos en New York, México DF, Bogotá, Buenos Aires y Sao Paulo. En África hemos centralizados nuestros recursos en Casablanca y nuestra localización en Asia está Manila, y en breve en Malasia.

Desde 1995 que fundamos la empresa, hemos desarrollado todo tipo de servicios en cloud para aportar valor a nuestros clientes así como la FE para 70 países a los que actualmente estamos dando soporte a más de 22000 clientes.

Una empresa no perdura ni se consolida año a año por una idea u oportunidad detectada en el mercado, sino que perdura y crece en el tiempo, gracias a las personas que lo hacen posible. Creo firmemente, que quien hace posible el crecimiento y resultado de EDICOM son las más de 1100 personas que trabajan con nosotros. Este resultado es gracias al trabajo, compromiso, constancia y calidad con la que trabajan nuestros colaboradores. Solo a ellos les debemos lo que hoy es EDICOM y lo que representa en el mercado del B2B y FE en tantos países.

Soy licenciada en informática de formación. Empecé mi andadura profesional llevando toda la informática del Instituto Oncológico de Valencia. Al finalizar mi jornada en el hospital, me dedicaba a programar aplicaciones de gestión para clientes junto con los socios que fundamos más tarde EDICOM. En EDICOM  yo empecé programando el primer traductor de mensajes EDI.

En estos momentos estoy centrada en la organización y el desarrollo del talento del departamento técnico junto con un equipo de más de 40 personas que colaboran en este trabajo. Tras 30 años, gestionando personas, he aprendido que es muy importante como gestor ser flexible,  humilde, empático y generoso.

Flexible porque en el sector TI en el que me manejo que es tan cambiante y a veces tan líquido, me ha requerido y permitido cambiar de rumbo cuando el momento me lo ha exigido. Humilde porque me ha dado la fortaleza para reconocer ante los demás cuando las cosas no van bien y tomar decisiones imaginativas y distintas que nos permitieran realizar las cosas de otra forma obteniendo resultados diferentes. Empático porque me ha ayudado a ponerme en el lugar del otro, escucharle y ayudarle a que encontrara una solución a su problema. Generosa porque me ha capacitado a ofrecer lo que cada persona ha necesitado en un momento determinado como reconocimiento y recompensa al esfuerzo realizado.

2. Situación actual

En 30 años la empresa ha ido creciendo a niveles que nunca pudimos imaginar. En EDICOM año a año hay cada vez más trabajo. Ya llevamos varios años en los que permanentemente nos encontramos en el Go-Live de distintos proyectos, cada vez de mayor envergadura, facturas electrónicas que empiezan a despertar en países asiáticos, y nuevas regulaciones de las facturas electrónicas ya en funcionamiento tanto en Europa como en América.

Existe el peligro de morir de éxito. Los responsables debemos trabajar para que esto no suceda, ya que corremos el riesgo de que el trabajo se convierta en una carga, especialmente para los directores de proyecto y consultores, que son quienes se encuentran en primera línea liderando los proyectos con los clientes.

Antes de nada, es importante distinguir entre trabajo, carga de trabajo, y exceso de carga de trabajo, entender cuáles son los motivos que originan la “sensación” de carga laboral y analizar qué supone la carga de responsabilidad en determinadas situaciones.

Trataré de realizar algunas reflexiones sobre cada uno de estos aspectos.

3. ¿Qué es el trabajo?

La definición comúnmente aceptada de trabajo es cualquier actividad física o mental que realiza una persona para alcanzar un objetivo, producir bienes, prestar servicios o satisfacer necesidades.

El trabajo es un medio que contribuye a la dignificación de la persona siempre que lo pueda realizar en  condiciones justas, le permitan su desarrollo personal y sustento de su vida plena. El trabajo, permite al ser humano poner todos sus talentos al servicio del cliente para satisfacer sus necesidades y alcanzar la autonomía necesaria para lograr el sustento de su familia y, con ello, la libertad de decisión.

Cuando una persona pone sus talentos al servicio de los demás, ayuda a otros y aporta valor a través de su trabajo, percibe la utilidad de lo que hace. Esto brinda seguridad, satisfacción personal y la autoestima que necesita todo ser humano. Todo ello contribuye a la construcción de la felicidad profesional y personal. (Wrzesniewski, 1997) (Arendt)

Como resultado de ese trabajo se obtiene una remuneración justa. Además, conforme aumentan la responsabilidad y los resultados, también se incrementa la recompensa obtenida. Esa recompensa es la que proporciona a la persona la autonomía de la que hablaba anteriormente para decidir dónde y cómo vivir y qué hacer con su vida, unas decisiones que la persona puede tomar desde su propia libertad.

La situación ideal es que la persona sienta pasión por su trabajo, disfrute entregándose y donándose a los demás. Para ello, debe existir siempre un equilibrio entre trabajo, tiempo de trabajo, responsabilidades , remuneración justa y adecuada al trabajo realizado , estabilidad y bienestar personal y emocional.

4. El tiempo de trabajo

El tiempo de trabajo se define como el tiempo que la persona dedica diariamente al trabajo.

El empleado debe tener una planificación acorde con los tiempos medios necesarios para realizar sus tareas y alineada con la jornada laboral establecida en su contrato.

De forma puntual, puede entenderse que, cuando una persona se incorpora a una empresa, necesite dedicar un esfuerzo adicional para demostrar su capacidad y compromiso mientras adquiere los conocimientos necesarios sobre los productos, servicios y procedimientos  de la empresa.

¿Quién no ha dedicado más tiempo al trabajo al principio para demostrar que vale y merece el puesto?

Sin embargo, una vez conocidos los productos, los procedimientos, la ubicación de la documentación necesaria y adquiridas las habilidades y destrezas para realizar el trabajo, lo que podríamos denominar “alcanzar la velocidad de crucero”, el responsable debe velar para que la planificación asignada sea acorde al tiempo de trabajo comprometido.

No obstante, y aun habiendo alcanzado ya la velocidad de crucero, a lo largo del año hay periodos puntuales, donde puede haber excedentes de trabajo y es posible que se tenga que dedicar más tiempo al trabajo del que realmente se tenga comprometido por contrato. En estos casos la empresa espera contar con trabajadores comprometidos para sacar ese excedente puntual y como compensación si procede,  obtengan un rendimiento salarial vía incremento salarial, complementos salariales adicionales o bien tiempos de descansos adicionales de acuerdo al tiempo extraordinario trabajado conforme a ley.

Dicho lo anterior, nunca debe justificarse, apelando al compromiso o la lealtad del empleado hacia la empresa y los clientes, una situación de exceso de trabajo prolongada y cronificada en el tiempo.

5. Carga de trabajo

En el mundo de los recursos humanos la carga de trabajo se entiende como el conjunto de tareas, responsabilidades y exigencias físicas o mentales que un empleado debe asumir dentro de su jornada laboral

5.1 ¿Cuándo el trabajo se convierte en carga?

El trabajo se convierte en una carga, o se percibe como tal, cuando algo no está funcionando correctamente. Esto puede deberse a distintas causas.

5.1.1 La persona tiene más trabajo del que puede realizar dentro de su tiempo de trabajo

Si esta situación, es puntual, debería ser asumible por un empleado comprometido, fiel y con habilidades para realizar lo que se le solicita. Se ha explicado en párrafos anteriores como abordarlo y compensarlo.

El problema surge cuando esta situación se prolonga  y cronifica en el tiempo. La persona no sabe poner límites al tiempo que dedica al trabajo porque siente que necesita más tiempo del disponible para cumplir sus responsabilidades. Esto puede ocasionar ansiedad, estrés e incluso afectar a la salud.

Este problema debe evitarse porque perjudica, en primer lugar, a la persona; en segundo lugar, al clima laboral, y por último, a la reputación de la empresa como empleadora.

La forma de evitar esta situación puede parecer difícil, pero en realidad es muy sencilla. Un responsable debe tener muy claro cuál es la capacidad real de su equipo y comunicar de forma transparente el volumen de trabajo que puede asumir y ejecutar por su equipo en un periodo determinado, respetando siempre los tiempos de descanso y las vacaciones de sus colaboradores.

Todo aquello que exceda dicha capacidad deberá permanecer en un backlog pendiente hasta que exista capacidad suficiente para abordarlo.

Un buen directivo será aquel que tenga el talento para medir adecuadamente la capacidad de su equipo, la humildad necesaria para comunicar al resto de departamentos el trabajo que realmente puede asumir y la madurez suficiente para reconocer públicamente sus limitaciones. También debe realizar vigilancia tecnológica adecuadamente, para ver hacia donde va el mercado de TI, hacer evolucionar los servicios y formar adecuadamente a sus colaboradores.

Todo lo que se está mencionando junto con una comunicación transparente y objetiva, genera confianza y comprensión, contribuye a mantener la motivación y el buen ambiente del equipo y protege la reputación de la empresa y sobre todo la salud y bienestar de sus colaboradores.

5.1.2 A la persona no le gusta realmente lo que hace y el trabajo se convierte en una carga

Cuando una persona afirma que no le gusta su trabajo, debe realizar el discernimiento adecuado para comprender por qué se produce esa situación. Algunas de las causas pueden ser:

• Una idealización del trabajo. Cree que trabajar consiste en hacer siempre lo que a uno le gusta y le apetece. Sin embargo, el trabajo no va de apetencias. Tiene siempre tareas atractivas y otras menos agradables. Esta idealización, suele ir acompañada de una visión que no contempla el trabajo como un medio de entrega de los talentos al servicio de los demás ni como un camino hacia la satisfacción personal.

• Falta de realización personal o profesional en el puesto de trabajo. En este caso, el responsable tiene una labor fundamental: analizar si la persona dispone de las capacidades requeridas para desempeñar otro puesto en el que pueda desarrollarse mucho mejor, tanto profesional como personalmente.
• Falta de las habilidades blandas o duras necesarias para desempeñar el puesto de trabajo

En ocasiones el colaborador tiene las habilidades duras necesarias (técnicas o en jerga anglosajona HardSkills) pero adolece de las blandas (softSkills)  que no son menos importantes. El colaborador no lo sabe o no se atreve a externalizarlo y termina “quemándose”. Estos casos, requieren de la capacidad de escucha, empatía y analítica de su responsable y la posibilidad de reubicación a un puesto de trabajo donde no sean tan necesarias esas habilidades de las cuales adolece o no tiene tan desarrolladas.

5.1.3 La persona no está a gusto en el trabajo

De nuevo, el responsable tiene la importante labor de dialogar con la persona, analizar las causas que le llevan a no sentirse a gusto en su entorno laboral y proponer un plan que mejore la situación: un mal jefe que no da las instrucciones claras, concisas y adecuadas, exigencias desproporcionadas, explotación, falta de empatía, mala relación con compañeros de equipo, insatisfacción salarial, expectativas poco realistas o desconocidas, falta de alineamiento entre los valores personales y los de la empresa, ausencia de las habilidades técnicas o sociales requeridas para el puesto, etc. (Demerouti, 2007)

Una vez analizadas las causas, el responsable debe tener la objetividad y asertividad necesarias para valorar y proponer un cambio de puesto o de equipo, siempre que sea posible y positivo para ambas partes. También debe clarificar expectativas, condiciones o cualquier otro aspecto que no estuviera alineado con lo que espera el empleado y, finalmente, tomar las medidas necesarias para mejorar la situación o adoptar una decisión concluyente.

6. Carga de responsabilidad

A medida que una persona demuestra resultados, lealtad y compromiso con la empresa, los compañeros y los clientes, debe ir obteniendo reconocimiento por parte de sus responsables.

Un buen directivo debe conocer bien a cada persona, sus habilidades y sus expectativas, para evitar dos errores frecuentes: delegar una excesiva carga de responsabilidad sobre las personas de su equipo que son muy buenos profesionales o elevar a la persona a su máximo nivel de incompetencia.

Es bastante habitual que cuando una persona realiza bien su trabajo, es responsable, comprometida y fiel a la empresa, sea promocionada a un rol de gestión de proyectos o de equipos por ejemplo, sin tener la certeza de que dispone de las habilidades necesarias para ello.

Este tipo de reconocimiento puede resultar peligroso. El rendimiento obtenido ya no sería de tanta calidad y podría hacer caer al empleado en la desmotivación por no sentirse competente desempeñando las responsabilidades de su nuevo rol. Lo que se conoce como Principio de Peter en la literatura de administración que ya dio a conocer el catedrático de Ciencias de Educación de la Universidad del Sur de California en su libro “The Peter Principle”  (J.Peter, 1969). En estos casos, la promoción realizada, termina convirtiéndose en una carga tanto para la persona como para la empresa. Hay que evitar no tener que descender a un colaborador a su grado inmediato inferior porque fue ascendido a su nivel de incompetencia como también anunció Ortega y Gasset en su aforismo en 1910.

7. Conclusiones

Un directivo representa el 70% de la variación en el compromiso de un equipo. (Gallup, 2006)

Como conclusión a todos los conceptos definidos, un buen directivo:

• Debe velar por la productividad de la empresa, la calidad del trabajo, la satisfacción del cliente y la calidad de vida de los empleados, de manera que todas sus decisiones contribuyan a que continue reinando el buen ambiente en la empresa, la satisfacción del cliente y el crecimiento y progreso de la empresa y sus empleados.
• Debe animar al equipo a implicarse para poder sacar entre todos los posibles excesos puntuales de trabajo, dando el agradecimiento, reconocimiento y compensación posterior por ello.
• Si los excesos de trabajo son recurrentes y no es posible incrementar la capacidad al ritmo al que aumenta la demanda, debe apostarse por acumular el trabajo excedente e ir asignándolo conforme se vaya liberando capacidad.
• Debe asignar las responsabilidades sobre proyectos y equipos a las personas que cuenten con la experiencia, las habilidades requeridas y las expectativas adecuadas para asumirlas.
• Debe garantizar una remuneración justa, acorde con la calidad del trabajo realizado, el rol desempeñado y el compromiso demostrado con la empresa, los clientes y los compañeros.
• Debe garantizar a los colaboradores el descanso vacacional en los periodos en los que necesiten las personas siempre que sea posible con la organización del trabajo comprometido y cumpliendo con todo lo que se ha dicho en este artículo y se haya solicitado en los plazos acordados
• Deber realizar la vigilancia tecnológica correctamente para hacer evolucionar los servicios, productos y formación de sus colaboradores

Espero que este artículo aporte algo de luz a las personas que ocupan puestos de responsabilidad en la gestión de equipos y personas.

8. Bibliografía

Arendt, H. (s.f.). La condición humana. Planeta.

Demerouti, A. B. (2007). Job Demands-Resources Theory. Holanda.

Gallup. (2006). The elements of great managing. Gallup Press.

J.Peter, L. (1969). The Peter Principle. California del Sur: The Times.

Wrzesniewski, A. (1997). Jobs, Carrers, and Callings: People’s Relations to their Work. Journal of Research in Personality.